Partenariat d’entreprises : compatibilité et complémentarité, les clés du succès

Les entreprises qui envisagent un partenariat poursuivent généralement deux buts : la création de valeur et une performance économique boostée. Les avantages apportés par les entreprises partenaires ne sont pas négligeables non plus, puisqu’elles enrichissent leur réseau, leur savoir-faire technologique et leur approche commerciale. Cependant, il ne faut pas négliger la nécessaire compatibilité et complémentarité entre chacun des partenaires. Le succès d’un partenariat repose sur la somme de ses différentes parties : si la mayonnaise ne prend pas, les chances de succès financier sont minimes.

Définir et mesurer la performance

Le succès d’un partenariat peut être évalué de deux manières : selon la performance du système (et donc du partenariat global), ou selon la performance individuelle de chaque entreprise au sein de l’alliance. La première approche impose une certaine confiance entre les partenaires, mais aussi des compétences stratégiques et organisationnelles, des échanges de connaissances réguliers et une gouvernance flexible. La performance individuelle de chaque entreprise peut quant à elle être envisagée selon différents angles : innovation, développement de nouveaux produits, nombres de brevets déposés, croissance ou encore parts de marché.

Le plus souvent, l’attention se porte sur le partenariat dans son ensemble et sur ce que chaque partenaire lui apporte, tant en termes de ressources (physiques comme intangibles, à l’image de la R&D), de stratégie que de complémentarité technologique. L’industrie des semi-conducteurs est un bon exemple de cette stratégie de développement, avec des partenariats qui ont augmenté de manière significative ces dernières années. Elle est la preuve de l’importance des ressources apportées par chaque partenaire à l’alliance, ainsi que de la nécessité que chaque pièce du puzzle s’assemble parfaitement avec les autres.

Le tout, toujours supérieur à la somme des parties

L’industrie des semi-conducteurs est en effet un cas symptomatique en matière de compatibilité des partenaires. La nature même du secteur ainsi que les changements auquel il fait face (technologie, organisation, business model) impose souvent aux entreprises de s’engager dans des collaborations, ponctuelles comme à long-terme. Entre 1990 et 2009, le nombre de partenariats a ainsi bondi de 23 à 93 %. Qualcomm, entreprise américaine de téléphonie mobile spécialisée dans la conception et la mise en place de solutions télécoms, est un exemple typique. La société a en effet conclu de nombreux partenariats, avec Hitachi, Lucent, Motorala, Panasonic, Qsound, Samsung, Sharp, Sony, TSMC ou encore UMC. En développant de nombreuses alliances à chaque étape de sa chaîne de valeur, Qualcomm a ainsi su capitaliser sur sa connaissance de nombreux segments de marché, tels que la fabrication d’ordinateurs et les services télécoms.

Une étude récente sur le secteur des semi-conducteurs a analysé la période entre 1997 à 2007. Son but : prouver l’impact des ressources apportées par chaque entreprise à l’ensemble du réseau. Le résultat est sans appel : comme toujours, le tout est supérieur à la somme des parties. L’étude a ainsi mesuré la performance économique selon le taux de rendement des ressources, tandis que la compatibilité des ressources du capital a été évaluée en termes de dépenses engagées et disponibles. La compatibilité en termes de R&D a été évaluée selon les investissements effectués sur une période donnée. Des ressources moins tangibles, comme la stratégie et la réputation des entreprises, nécessitaient une approche différente : les partenariats constitués à la même époque et dans le même environnement avaient plus de chances de partager les mêmes points de vue stratégiques. Enfin, la complémentarité technologique a été évaluée selon sa portée et pas uniquement selon la quantité de connaissances disponibles.

La compatibilité, clé d’un partenariat réussi

La clé d’un partenariat réussi réside donc dans la compatibilité des ressources des partenaires. Ce sont les conditions dans lesquelles un partenariat réussit à fonctionner qui font finalement la différence, et non le volume de ressources que chaque partenaire apporte. Une alliance mal équilibrée, des partenaires qui comptent trop sur les ressources des autres, et c’est le partenariat dans son ensemble qui va droit dans le mur. Pour qu’un partenariat fonctionne, les managers ne doivent pas se contenter des compétences, du savoir-faire et des ressources apportées à l’occasion de la formation du réseau. Ils doivent continuer à développer leurs propres ressources et compétences et à bâtir leur réputation, pour le bien de leur propre entreprise comme de l’ensemble du collectif.
Dans l’exemple spécifique de l’industrie des semi-conducteurs, il est sur qu’une entreprise qui envisage d’intégrer un partenariat doit non seulement lui apporter des outils, des compétences et des ressources, mais doit aussi en assurer la compatibilité avec celles des autres membres du partenariat. C’est seulement à ce prix que le partenariat sera un véritable succès.

Le débat reste cependant ouvert. Il pourrait être intéressant de mesurer aussi la performance au sein de l’entreprise, d’un portefeuille ou d’une industrie. D’autres facteurs pourraient également être pris en considération (environnement, institutions, concurrence, technologie) ; une mesure des performances de marché et du degré d’innovation technologique pourrait aussi être envisagée.

Cet article est basé sur la publication de Dr Seong-Young Kim  » Influence of Firm and Partner Resources on Firm Performance in the Alliance Portfolio  » dans la revue « M@n@gement », 17 (2), 2014.

Dr Seong-Young Kim est professeur assistant en stratégie et innovation à Rennes School of Business. Parmi ses centres d’intérêt : la performance des entreprises, les ressources et les atouts des entreprises dans le cadre d’un partenariat, la composition des partenariats, les réseaux inter-entreprises et d’affaires internationales, ou encore l’évolution des relations inter-entreprises.