Développement de nouveaux produits dans l’industrie high-tech : choisir la bonne stratégie
De par la nature même des produits qu’elles fabriquent et commercialisent, les entreprises de l’industrie high-tech – telles que l’informatique et les télécommunications – subissent une pression constante pour innover. Cependant, concevoir et lancer des produits de plus en plus sophistiqués et novateurs présente un coût qui ne plaît pas à tous les consommateurs. Un compromis entre qualité et potentiel de vente doit être trouvé pour que les spécifications du produit restent suffisamment élevées et son prix attractif. Le choix de la stratégie de développement est tout aussi important : il aura non seulement un impact sur le résultat final, mais aussi sur la manière fondamentale dont une entreprise travaille pour atteindre ce résultat.
Sur un marché toujours plus concurrentiel, il est de plus en plus difficile pour les entreprises de se différencier, d’où la nécessité de lancer en permanence de nouveaux produits. Le secteur des télécommunications en est un bon exemple : il suffit de comparer les pavés qui nous servaient de téléphones mobiles dans les années 1980 aux smartphones dernière génération pour constater les progrès industriels et l’évolution des produits. Cette concurrence si féroce peut être illustrée par la chute de l’ancien géant Nokia ; récemment, le rappel du Samsung Galaxy Note7 hautement inflammable a pointé les dangers associés à l’innovation technologique. Si les progrès technologiques sont positifs, ils doivent être correctement évalués. Dans l’industrie high-tech, un calcul intéressant a été effectué : 50 % du succès d’une entreprise est généré par les produits lancés au cours des cinq dernières années. Il est donc indispensable que tous les acteurs proposent de nouvelles idées et de nouveaux produits. Quand on observe des fabricants télécoms comme Alcatel-Lucent et Huawei, on constate toutefois une limite à ce que les consommateurs sont prêts à payer pour bénéficier de la dernière innovation technologique. Mettre un peu d’ordre peut aider à développer un produit qui garantira la satisfaction du client.
Développement de nouveaux produits rime avec croissance de l’entreprise
Le renouvellement d’une gamme de produits, si elle est promue avec succès, aidera inévitablement une entreprise à se diversifier, à s’adapter et à se réinventer sur un marché en évolution. Cette stratégie prévient l’obsolescence des gammes de produits, augmente la satisfaction client et génère de nouvelles opportunités de croissance. Pour la mettre en place, les entreprises doivent recueillir des informations sur le marché, adopter une approche orientée client en matière de gestion de projet et de lancement de produits, s’assurer que les cadres moyens et les cadres supérieurs travaillent en harmonie et veiller à l’efficacité de leur structure organisationnelle interne. Une étude de cas récente s’est intéressée aux conséquences potentielles d’un déploiement correct ou incorrect de cette configuration, sur la base des stratégies de développement de produits d’Alcatel-Lucent et de Huawei.
L’étude aborde la question sous deux angles : la façon de travailler en interne de chaque entreprise, ainsi que son orientation client (dans ce cas, China Telecom et China Unicom). Au sein des entreprises, les données et les feedbacks ont été collectés via la méthode de l’interview auprès d’un panel de 27 répondants (10 cadres supérieurs et 17 ingénieurs / concepteurs), issus de différents départements – marketing, ventes, R&D, développement commercial ou encore industrialisation. Côté clients, six cadres supérieurs ont été interviewés. Les résultats offrent une vision intéressante de l’impact d’une stratégie axée sur le marché ou d’une approche fondée sur l’excellence technologique.
Le client d’abord
Deux configurations et stratégies très différentes émergent des résultats de ces entretiens et de la collecte de données. Alcatel-Lucent a connu une baisse de son chiffre d’affaires depuis 2007 ainsi qu’une baisse historique de sa croissance annuelle de l’ordre de 20 % en 2014 : l’entreprise a bâti sa réputation sur le savoir-faire technologique, ce qui a finalement été à l’origine de produits plus chers, qui mettent davantage de temps à arriver sur le marché. En interne, le CTO (“Chief Technology Officer” ou directeur de la technologie) gère le développement de nouveaux produits ; les projets sont pris en charge par différentes divisions selon une structure linéaire qui n’autorise pas de chevauchement quand un projet dépasse les attributions d’une division particulière. En somme, du point de vue de leurs clients, les produits sont trop coûteux et plus difficilement commercialisables : ils s’excluent eux-mêmes du marché, conséquence de la mise en œuvre d’une stratégie et de son organisation en interne.
A l’inverse, Huawei a connu un boom pendant la même période, avec un chiffre d’affaires annuel qui est passé de 2,7 milliards de dollars en 2002 à 46,5 milliards de dollars en 2014. La société est désormais le leader en matière de fabrication d’équipements de télécommunications. Un succès qui repose sur une stratégie orientée client, où le niveau d’innovation technologique est considéré comme moins important que la réponse aux besoins des consommateurs et le maintien des prix à un niveau raisonnable. En interne, des spécialistes des départements marketing et ventes, disposant des connaissances techniques requises, ont en charge de guider la stratégie de développement produit. Les ressources sont partagées à chaque niveau de l’entreprise ; une interaction étroite est maintenue en permanence avec les opérateurs. Les destins contrastés de ces deux entreprises au cours de la même période dépassent sans doute la simple coïncidence…
Quand le perfectionnisme a un coût
Il est parfaitement compréhensible qu’une entreprise du secteur high-tech souhaite maintenir un niveau d’excellence technique aussi élevé que possible. Cependant, face à la concurrence de produits certes moins sophistiqués mais finalement plus facilement commercialisables et abordables, la poursuite de l’excellence technologique fait perdre du sens à la notion de ventes. L’industrie télécoms, auparavant secteur de haute technologie, s’est mué en secteur axé sur les produits de base, au point que les clients n’acceptent plus un retard dans les lancements de produits pour cause de développements trop sophistiqués.
L’approche perfectionniste incarnée par Alcatel-Lucent présente bien sûr des mérites. Cependant, face à la concurrence actuelle sur le marché, cette stratégie est de plus en plus risquée. Si les entreprises de cette industrie (entre autres) veulent accroître leur flexibilité et leur croissance, elles doivent envisager sérieusement le type de structure organisationnelle transverse constatée chez Huawei. Elles seraient en mesure de mobiliser les ressources et les connaissances en R&D au niveau global de l’entreprise et d’atteindre ainsi leurs objectifs.
Ce texte s’inspire de l’article “La chute d’Alcatel-Lucent et l’ascension d’Huawei : quand le développement de nouveaux produits fait la différence”, écrit par Jie Yan, Le Wang et Jie Xiong, et publié dans The Journal of Business Strategy (vol. 38 no. 1, 2017).
Jie Xiong est professeur assistant en stratégie et en innovation à la Rennes School of Business. Il s’intéresse tout particulièrement à la stratégie d’entreprise et au commerce international.
